2017 年，张一鸣说 CEO 是个有负规模效应的节点
前两课我画了两张图。第 10 课是分层，谁给证据、谁做判断。第 11 课是网，两个月里谁承接什么、依赖谁、守什么。画完以后我自己盯着看了一会，觉得还差一样东西。这两张图是怎么拧在一起的。分层是分层，网是网，数据是数据，它们凭什么能每天在同一家公司里一起转，而不是各自转各自的。这一课就讲那颗螺丝。
先回到 2017 年 4 月。源码资本办了一场叫码会
的年会，张一鸣在上面讲了一段，后来被反复引用。1他说公司小的时候，CEO 可以是一台超级计算机，什么都自己算。公司一大，业务和组织变复杂，这台超级计算机就不够用了，所有决定都得排队等他。22021 年他卸任 CEO 的那封信里又提了一遍，说三年前跟一些创业者分享过，核心是 CEO 要避免一个普遍的负规模效应，当业务和组织变复杂规模变大的时候，作为中心节点的 CEO 容易陷入被动。3
负规模效应这个词我觉得用得很准。一般我们说规模效应，是越大越便宜。中心节点是反过来的，越大越堵。那不靠中心节点，靠什么。
Context 是什么，Control 是什么
他给的答案就是那句口号，Context, not Control。口号本身第 11 课提过了，这一课我想把他的原话摆出来，因为很多人引这句话的时候，其实没看过他对这两个词的定义。1
你看，这不是放权
两个字能概括的。他列了六样信息。意思是，如果一个员工手里有这六样东西，他就可以自己做判断，不用等中心节点。用他的话说，是让更多人用更多 CPU 进行运算，让更多人参与决策。他还补了一句我挺喜欢的，做同样的事情，如果员工知其然，也知其所以然，会比只知道指令，做起来更有意思。
六样信息，各有各的载体
好，现在问题变成了一个很具体的问题。这六样信息，在字节的日常里，分别是从哪儿来的。这一段是我自己对照着公开材料做的归位，对应关系是我的推断，但每一格里的事都有出处。
通晒，项目公开演示，全员可以提问。11双月会也就是业务 review，各条线把进展和判断摊开给上面和旁边看。 地面互称同学，不讲 title很多员工和前员工都提过。12新加坡的员工说他可以直接跟公司的副总裁讲话，在别的公司不常见。13这不是一样信息，是让信息能流动的地面。
对应关系是推断，每格的事有出处。
所以 OKR 在字节是我这两个月要干什么、依赖谁
的公开声明，不是绩效合同。而最后那一行，你要是得先喊对职位才能开口，上面那六样东西就流不起来。
三样东西同时在场才叫 Context
把这几格摆在一起，你会看出来一件事。
Context 不是一句口号，是三样东西同时在场。公开的目标，可验证的证据，透明的进展。
我来推一下为什么缺一样都不行。这段是推断。只有公开的目标，没有可验证的数据，会怎样。对齐会上两个团队各说各的，都说自己的方向对，没人能证明，最后就是第 11 课品玩报道里那句扯皮大战
。5扯皮本身是网在成形，但只扯不结，就成了消耗。
只有数据，没有公开的目标，会怎样。数据只会往上走。每个团队拿着自己的数去找老板汇报，老板看完拍板。张一鸣卸任前后说过，他每天要听很多汇报总结、做很多审批和决策，容易导致内部视角。4这就是 Control 回来了，只不过这次它穿着数据的衣服。
只有透明，没有实验，会怎样。谁会讲，谁赢。这一条我先埋在这，第 13 课和第 14 课会有人替我把它讲完。
所以第 10 课的分层和第 11 课的网，能在同一家公司里一起转，靠的是第 9 课的数据把它们焊住。三样东西同时在场，一个员工才真的可以不问老板就做判断。这就是那颗螺丝。说到中心节点越大越堵，这事我觉得值得你自己拨一下。
团队越多，中间那个人越堵
左边是所有决定都进中心的公司，中间那个人每天要拍的决定跟着团队数一起涨。右边是每个团队自己拿着三样东西判断，中间的人只拍取舍类的几个。拨一下团队数，看两边的形状。
示意算法，左边每个团队每天 3 个决定要等中心拍，右边只剩五分之一是取舍类。真实数字没人统计过，形状是要点。
一个真实的决定是怎么走的
形状看清了，我们看一个真实的决定是怎么走的。字节数据平台的官方博客讲过抖音弹幕功能的实验。10对照组不给弹幕，实验组一给弹幕但不给互动功能，实验组二给弹幕也给互动功能。结果是，弹幕功能在保留了其他互动功能的时候，可以在某些程度上提升互动率，但与此同时，视频的浏览量和用户留存都有下降。
注意这三个读数的方向。互动率涨，浏览量掉，留存掉。然后是决定。他们的原话是，弹幕功能不足以转化为长期的比较稳定的用户价值，因此实验后抖音团队作出的决策是不上线此功能。
你回头看第 10 课那道题。数据能告诉你发生了什么，值得牺牲什么去换取什么仍然是判断。这里实验给的是三个方向，上不上是团队按长期稳定的用户价值
这个优先级拍的。优先级从哪来，从公开的 O 来。证据从哪来，从实验来。判断由谁做，离这件事最近的团队。三样东西，一次决定里全到齐了。
顺便说一句，火山引擎那位产品总监在分享里讲过一句很实在的话，顶级的产品经理也只能跑赢一半的实验。8我觉得这句话比A/B 是信仰
更能说明他们为什么非做实验不可。不是因为相信数据万能，是因为知道人的直觉一半是错的。
弹幕实验里互动率涨了，浏览量和留存降了。最后不上线这个决定，是谁做的，按什么做的？
B。实验只给出三个方向，没有哪条规则说留存一降就不上，那是团队拿着公开的优先级做的判断。A 是把判断外包给指标，第 10 课说过那会怎样。C 是把决定送回中心节点，正好是这一课开头张一鸣想避免的事。
什么时候 Control 会回来
这台机器不是无条件运转的。张一鸣 2017 年那场讲话里自己就说了什么时候需要 Control。1紧急情况，新业务或新高管的磨合期，还有某个岗位的人跟公司理念差距很大的时候。这三种情况下，指令和审批是对的。
还有一条更根本的。2019 年字节七周年，他说，同理心是地基，想象力是天空，中间是逻辑和工具。AB 测试只是一个工具而已，是测不出用户需求的，同理心才是重要的基础。14字节副总裁杨震原后来在哈佛商业评论中文版的一篇文章里把这事说得更细，对可以量化评估的目标，用 A/B 测试的结果数据去驱动，对于专家能够达成共识的领域，人的决策更加重要。同一篇文章还提到，今日头条坚持了九年全员参与式的用户访谈，保存了数十万份用户访谈资料用来支持决策。15
所以这台机器的设计者自己很清楚，数据是三颗螺栓里的一颗，不是全部。这很重要，因为下一课你会看到，当这一点被忘掉的时候，机器是怎么磨损的。
这一课，起点是 CEO 中心节点的负规模效应。Context 是六样信息，优先级在 OKR 系统，数据在平台和实验，原理和进展在文档和会里，互称同学是地面。三样东西同时在场才叫 Context。一个真实的决定，实验给方向，团队按公开的优先级判断。紧急、磨合、理念差距大的时候 Control 是对的，A/B 测不出需求。
Context决策所需要的信息集合，六项
Control委员会、指令、分解汇总、流程、审批
这一课的话从哪来
- 2017 年 4 月源码资本码会讲话原话，Context 六项、Control 五项、更多 CPU、知其所以然、什么时候需要 Control：亿欧 张一鸣 Context not Control 做 CEO 要避免理性的自负。
- 超级计算机与分布式运算的比喻：前瞻经济学人 张一鸣 Context not Control，2022 年转述 2017 年讲话。
- 卸任信「三年前……负规模效应……中心节点」：2021 年 5 月卸任内部信全文转载，与 新浪科技报道互证。
- 「每天要听很多汇报总结、做很多审批和决策，容易导致内部视角」：虎嗅 字节变慢 OKR 先砍一刀引述。
- OKR 全员可见含张一鸣、小组提出→跨部门对齐→参考上级优先级、「扯皮大战」：品玩 字节跳动的 OKR 也有不 OK 的时候，2021 年 4 月。
- 三到五个 O、自上而下加自下而上、OKR 和考核奖金分离：飞书 OKR 实践专家周佳讲述，数英转中欧商业评论，2021 年。
- 360 环评由上司、下属、同事、合作部门完成：晚点 还原字节跳动 HR 体系，2023 年 2 月。
- 决策闭环五步、「顶级的产品经理也只能跑赢一半的实验」：火山引擎张锦波 字节 A/B 实验大揭秘，2021 年。
- 「任何产品上线前都需要做小流量的验证」：字节跳动数据平台 带你全方面了解字节 A/B 实验的文化与工具，2023 年。
- 弹幕实验三组、结果与决策原话：字节跳动数据平台 数据驱动的实验文化，2024 年。
- 「通晒」：蓝洞商业 离开字节跳动的年轻人，界面转载，2021 年。
- 互称同学、不讲 title：知乎 得文Devin（自称原字节 HR，带内推引流）与 Rest of World，2024 年。
- 新加坡员工可以直接跟副总裁讲话：CNBC，2021 年。
- 「同理心是地基……AB 测试只是一个工具」：字节跳动七周年庆典张一鸣演讲全文转载，与 界面新闻报道互证，2019 年。
- 杨震原不唯数据论、九年用户访谈数十万份：哈佛商业评论中文 不唯数据论的数据驱动，2021 年。
- 六样信息与载体的对应、「三样同时在场」、缺一样会怎样，是教学推断。动手块的数字是编的。
以上。2017 年拧好的这台机器，后来怎么样了。